Blog-IMPACT on the Job-Change management

Ik kijk – of eigenlijk keek – naar het Nederlands Elftal. Als sportfan, als aanhanger van Oranje en tegenwoordig ook als changemanager. Want zeg nu zelf, als er één organisatie is die op dit moment niet lekker loopt, dan is het wel het Nederlands Elftal.
Nu heb ik nauwelijks verstand van voetbal. En heb ik niet de illusie dat ik wonderen kan verrichten. Maar toch… Laat ik er voor het gemak van uit gaan dat de geselecteerde spelers daadwerkelijk getalenteerd zijn. Dan is er eigenlijk maar één vraag te beantwoorden: waarom komt dit talent op het ‘moment suprême’ niet tot zijn recht?
David Rock, expert op het gebied van ‘NeuroLeadership’ verklaart menselijk gedrag met zijn SCARF-model. In basis komt deze theorie er op neer dat we worden aangestuurd door genot of door angst. Ofwel, komt een Van Persie het veld op met het idee te gaan genieten van een geweldige pot voetbal in een bomvol stadion? Of kan hij alleen maar denken aan het uitgesloten worden van deelname aan het EK wanneer ze verliezen? In het laatste geval zal het brein zich bedreigt voelen. Om als reactie daarop over te schakelen naar een ‘flight-fight-freeze’-response: een staat waarin samenwerken, verstandige besluiten nemen en problemen oplossen zeer lastig is. Tja…
Het SCARF-model van Rock (2008) is een samenwerkingsmodel gebaseerd op neurologisch onderzoek en omvat vijf primitieve motivatoren die direct van invloed zijn op het menselijk handelen in een sociale omgeving. Wat heeft iemand (een geselecteerde speler) nodig om in een groep (Nederlands Elftal) optimaal te presteren (scoren) en te verbinden (team)? Hoe meer motivatoren aanwezig zijn, hoe groter de kans van slagen.
Status: Een zinvolle rol in de groep, het gevoel hebben iets toe te voegen en hiervoor gewaardeerd te worden.
Certainty: ofwel zekerheid. Komt het goed? Wordt in mijn eerste levensbehoeften voorzien?
Autonomy: Wanneer mensen autonomie ervaren, het gevoel hebben invloed uit te kunnen oefenen en vrijheid van keuze te hebben, dan heeft onzekerheid minder effect.
Relatedness: Hoor ik erbij? Hebben we dezelfde waarden? Zijn we met elkaar verbonden?
Fairness: Gaat het wel eerlijk?
Vermeende bedreigingen in de sociale omgeving voorkomen. Dat blijkt het belangrijkste om tot een goed teamresultaat te komen. Niet altijd makkelijk: onze hersenen zien namelijk alleen al het ontvangen van feedback en beoordelingen als reële bedreigingen. Maar betekent dit dat Danny Blind zijn spelers dan maar moet overladen met complimenten?
Onderzoek bij General Electric (Harvard Business Review) wees uit dat prestatiebeoordelingen, straf en beloning (denk aan feedback, complimenten en bonussen) niet het gewenste resultaat opleverden! Dit staat haaks op het traditionele gedachtengoed… dat gewenst gedrag moet worden beloond en ongewenst gedrag moet worden bekritiseerd. In eerste instantie lijken de prestaties door straf of beloning te verbeteren. Echter de intrinsieke motivatie bleek te verminderen naarmate de extrinsieke beloning groter was. En ook de perceptie van straf, zoals het ontvangen van feedback of een negatieve beoordeling, bewerkstelligde uiteindelijk het tegendeel van wat ze wilden bereiken.
Wat dan wel? Het antwoord schuilt in de vijf motivatoren van Rock. Geef medewerkers eigen verantwoordelijkheden, zorg dat iedereen een duidelijke rol heeft. Laat ze eigen doelen stellen en op basis hiervan eigen prestaties beoordelen. Daag ze uit tot zelfreflectie en laat ze vervolgens ook zelf corrigerende maatregelen bedenken en nemen. Het zelfinzicht en de intrinsieke motivatie van medewerkers wordt daardoor vergroot, wat leidt tot een structurele gedragsverandering.
Staat hiermee de manager buitenspel? Integendeel. De manager biedt de informatie en ondersteuning die medewerkers nodig hebben om zichzelf aan te sturen. Zoals het een ware (voetbal)coach betaamt.

Benieuwd wat we voor jouw team kunnen doen?