Geef je team inspirerende doelen en geef ze daarna de ruimte om zelf leiding te nemen in de uitvoering ervan. Wat vraagt dit van jou als leidinggevende?

Hoewel de titel van deze blog wellicht anders doet vermoeden, gaat het hier niet over #metoo. Wel over teamleider David. Die zich door zijn leidinggevende Hans heeft laten verleiden om onder grote druk een andere leiderschapsstijl te hanteren dan normaal. Dat had hij beter niet kunnen doen. Hij kreeg de volle laag van zijn team én zijn leidinggevende.

David is het type teamleider dat graag werk en vertrouwen delegeert aan zijn team. Hij geeft aan wat hij wil, maar laat het aan de teamleden over hoe ze het gaan uitvoeren. Ook de verantwoordelijkheid om de doelen te halen legt hij bij de teamleden neer. Hij heeft zijn team de afgelopen jaren zorgvuldig kunnen opbouwen en is trots op de toppers die hij heeft weten te selecteren. Het zijn professionals die als professionals behandeld willen worden. Zijn teamleden vinden dat prettig. Het geeft ze vrijheid. Bovendien zit er niet de hele tijd iemand over je rug mee te kijken wat je aan het uitvoeren bent. Ze stemmen daar waar nodig af met David. Het is doorgaans een bevlogen presterend TopTeam dat prima functioneert zonder al te veel bemoeienis van David.

Voor David betekent dit dat hij het team gerust zijn gang kan laten gaan. Zo kan hij zich richten op zijn taken als een leidinggevende en hoeft hij niet te ‘micro-managen’. David volgt hierbij de inzichten en vaardigheden uit zijn opleiding Bevlogen Leiderschap.

DE KERN VAN BEVLOGEN LEIDERSCHAP

  1. Zingeving en richting geven aan je team:
    • Geef je team een gedeeld hoger doel (purpose) dat zorgt voor zingeving en richting.
    • Daag je team uit met kort-cyclische doelen die energie geven en zorgen voor groei.
    • Inspireer je team continue door middel van storytelling.
  2. Ruimte geven voor je team om zelf de leiding te nemen:
    • Bepaal samen met het team heldere kaders waarbinnen zij alle vrijheid hebben.
    • Daag uit, moedig aan en coach ieder teamlid om de ruimte optimaal te gebruiken.
    • Stap ‘uit’ zodra het kan. Ken en beheers je eigen triggers. Laat je niet te snel verleiden om weer ‘in’ te stappen. Vertrouw op je team en gun ze hun leerproces.
  3. Daadkrachtig instappen als het moet:
    • Monitor samen met het team de voortgang in TeamSpirit en TeamPrestaties.
    • Blijven resultaten achter? Herinner je professionals aan hun doelen/taken.
    • Verbind consequenties aan (non)presteren en stap weer uit zodra het kan.

Lastig is wel dat hij in het overleg met zijn leidinggevende Han meestal niet de gevraagde controle- en prestatielijstjes paraat heeft. Zijn antwoord is meestal “dat zoek ik uit of ik vraag het aan mijn collega’s”. Hij vindt dat zelf niet getuigen van zwakte of gebrek aan overzicht. Hij ziet het als de kracht van het loslaten.

Han denkt daar anders over. Hij is meer van type ‘vertrouwen is goed maar controle is beter’. Han verwacht dat zijn teamleiders alle lijsten met informatie tijdens het werkoverleg gereed hebben en voortdurend op de hoogte zijn van alle details. Zo doet hij dat zelf immers al zijn hele carrière lang.

Na enige strubbelingen met Han over de gewenste stijl van leidinggeven, is David er toch in geslaagd zijn manier van werken te kunnen handhaven. Han was hier uiteindelijk wel helder in… hij kon zich Han is het dan ook eigenlijk niet eens met de leiderschapsstijl van David, maar omdat de resultaten van het team altijd goed waren gaf hij David het voordeel van de twijfel. So far so good.

ZERO TOLERANCE

Tot de dag van Zero Tolerance. Er was iets goed fout gegaan in de systemen van het hoofdkantoor. Hierdoor moest het team van David bij een aantal klanten langs om spoedcontroles uit te voeren. Van het hoofdkantoor mocht er niets fout gaan. Zero Tolerance werd er gezegd. Zelfs met dreiging van strafmaatregelen. De druk binnen het bedrijf was nog nooit zo groot geweest en voelbaar in alles.

David kreeg van leidinggevende Han een lijst met daarop de klanten waar de spoedcontroles moeten worden uitgevoerd. En de boodschap om eind van de week rapport uit te brengen.

In de lijst te bespreken met zijn team en hen te vragen hoe zij samen deze spoedactie het beste zouden kunnen uitvoeren,… mailt David de lijst linea recta door naar zijn teamleden met de marsorder om de klanten met spoed te benaderen en aan hem te rapporteren. Het resultaat van deze, voor David ongewone, manier van directief leidinggeven was dat de klanten op de lijst keurig werden opgezocht, maar dat niet werd nagedacht of de lijst wel compleet was.

Later bleek dat er klanten ontbraken. Woedende reacties van het hoofdkantoor en natuurlijk van Han. Hoe kon dit gebeuren! Je kan toch zelf nadenken! Was de boodschap van Zero Tolerance niet duidelijk genoeg? De reactie van Davids team was helder. Je vroeg ons de klanten op de lijst te bezoeken en dat hebben we gedaan. David kreeg op zijn donder van Han en kwam tijdelijk met zijn team onder verscherpt toezicht.

SAMENVATTEND

David liet zich verleiden door één van de meest gevaarlijke emotionele triggers… angst. Hierdoor vergat hij om zijn team te vertrouwen en stelde hij zich directief op. Hiermee stimuleerde hij het wel team om ‘aan de slag te gaan’. Maar niet om ‘na te denken over het doel en hoe dit zo slim mogelijk kon worden bereikt. Wat hij normaal zou doen.

Het afwijkende gedrag van David leidde tot afwijkend gedrag van zijn teamleden. David heeft zich laten verleiden door een natuurlijke management-reflex die ontstaat bij grote druk. Druk leidt tot angst, angst leidt tot controle, controle leidt tot minder nadenken, afschuiven van eigen verantwoordelijkheid en het neerleggen bij de ander.

Prof. Bas Kodden het hierbij vaak over ‘instappen en uitstappen’ op het juiste moment. Veel leidinggevenden stappen volgens hem in wanneer ze uit moeten stappen en stappen uit wanneer ze in moeten stappen. Zoals in dit geval teamleider David. Hij stapte in door een marsorder te geven en controle uit te oefenen. Terwijl hij beter had kunnen ‘uitstappen’ door zijn team de gelegenheid te geven het werk zelf op te pakken.

Uiteindelijk is het goed gekomen met David en Han. Na een goed gesprek, waarin David zijn fout toegaf en uit had gelegd hoe het proces was gelopen, kreeg hij van Han toch de kans om met zijn leiderschapsstijl door te gaan. David heeft zich voorgenomen zich nooit meer te laten verleiden. Althans, niet meer door zijn leidinggevende.